Restrukturierung – ein Wettlauf mit der Zeit

Kommt ein Indianer in den Saloon: „Ein Kaffee!“. Er bekommt ihn, trinkt, wirft die Tasse gegen die Wand, schießt in die Luft und geht wieder. Am nächsten Tag dasselbe. Am dritten Tag fragt der Wirt, was das Theater denn soll. „Ich mache ein Management-Seminar“, antwortet der Indianer: “Ich komme morgens an, trinke Kaffee, bringe alles durcheinander und lass mich den Rest des Tages nicht mehr blicken“.

Nun sind wir keine Indianer, was aber nichts daran ändert, dass manch ein Arbeitnehmer dieses Bild von Managern hat. Gerade bei Restrukturierungen und folgenden Aufhebungsgesprächen  spielt es eine wichtige Rolle, wie sich Arbeitnehmer und Management gegenseitig sehen.  Denn den Übergang zu einem restrukturierten Betrieb zu schaffen, liegt vor allem an einer Gruppe: die Mitarbeiter, die "vorher und nachher" im Betrieb waren. Ihre Unterstützung in dieser Zeit ist entscheidend.

Zunächst sollte das Management eine Art Bestandsaufnahme machen:

  • Wie muss der Restrukturierungsprozess richtig organisiert werden, um alle Stakeholder einzubinden und eine nachhaltige Umsetzung zu erreichen?
  • Welcher Aspekt des Restrukturierungsprozesses wird wichtiger: der juristische oder der kommunikations-psychologische? Meist gibt es Gestaltungsmöglichkeiten eher auf der psychologischen Ebene (die Rechtslage ist  und bleibt dieselbe).
  •  Wie kann der psychologische Prozess gepflegt werden, welche Fehler  sind  tunlichst zu vermeiden?
  •  Da Zeit ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Restrukturierungsprozessen ist: Ist das Unternehmen,  HR und FK, vorbereitet?
  •  Wer übernimmt welche Verantwortungsbereiche?

Der Realitätsschock 

Eine erfolgreiche Restrukturierung bedeutet, das Unternehmen im Dienste eines neuen Projekts neu auf Kurs zu bringen. Dies kann nur durch eine strukturierte Zuordnung der verbleibenden Mitarbeiter gelingen. Denn ohne sie kann niemand erfolgreich sein.  

Restrukturierungen sind – wie das ganze Berufsleben - vielfältiger und anspruchsvoller geworden. Es reicht nicht mehr aus, kurzfristige Kostensenkungen und Liquiditätsverbesserungen vorzuweisen. Die  Finanzgeber und Stakeholder wollen jeden Tag von Neuem vom  Sanierungskonzept überzeugt werden. Unabdingbar sind heute  ein überzeugendes  Geschäftsmodell – und eine intelligente Vorgehensweise für eine nachhaltige Verbesserung der operativen Leistung. Es spielt also eine dritte Mannschaft mit, auf einem engen Spielfeld. Und jedes Team hat  unterschiedliche Ziele und Prioritäten im Restrukturierungsprozess.

Wenn die Finanzgeber aus dem Ausland kommen, kommt noch eine Schwierigkeit hinzu: die verschiedenen Firmenkulturen. Die Konsequenz: Das Management steht stärker im Fokus des Prozesses als früher. Unternehmerische Fortune und gewieftes  Krisenmanagement nehmen einen erheblich größeren Raum ein.

Manch einem Manager ist das theoretisch klar, und dennoch scheitern noch immer viele Restrukturierungsprozesse an offenkundigen Führungsproblemen: Zahlreiche Turnarounds werden gar nicht, zu spät oder nur zögerlich eingeleitet. Denn hier geht es oft wirklich ans Eingemachte, wenn die Führungskräfte ihr eigenes  Geschäftsmodell, operative Prozesse, infrage stellen müssen.

Und nach wie vor besteht oft Uneinigkeit oder Unklarheit über die Ziele, Inhalte und Rahmenbedingungen einer Restrukturierung. Das klingt sonderbar, aber so banal scheitern manche Restrukturierungen.

Wertvolle Vorher-Nachher-Mitarbeiter

Natürlich, Entlassungen, Versetzungen, Beschäftigungssorgen, werden  im ersten Moment mit einer  Umstrukturierung in Verbindung gebracht. Aber wenn es wichtig ist, auf diejenigen aufzupassen, die das Unternehmen verlassen, sollte dies nicht dazu führen, dass eine andere Kategorie von Mitarbeitern vergessen wird: Diejenigen, die bleiben werden. Es geht  darum, sie während dieser Zeit so eng wie möglich zu begleiten. Fast im Wortsinn.

Den Übergang zu schaffen und das Unternehmen zu einem neuen Projekt zu führen, ist ein Verdienst dieser Mitarbeiter, die "vorher und nachher" hier gearbeitet haben. Ihre Unterstützung in dieser Zeit ist daher entscheidend und elementar für die Zukunft des Betriebes.

Entlassene aber einflussreiche Mitarbeiter

Jeder Mitarbeiter wird sich haarklein erklären lassen, wie der Kollege behandelt wurde! Was wurde ihm angeboten? Welchen Ton hatten die Manager?  Und ausserhalb der Unternehmenspforten spricht sich auch einiges rum.

Ein kräftiger Fauxpas  mit dem zu Entlassenden rächt sich mindestens doppelt.  Und macht das Management gleich mehrere Fehler, ist es schon öfter vorgekommen, dass die gesamte Belegschaft demoralisiert war und die Leistung fiel klar ab. Hinzu kommt der Verlust der Glaubwürdigkeit auch bei den dableibenden, eine steigende Anzahl von Arbeitsgerichtsprozessen und eine erschwerte Suche nach Fachkräften – sofern der betroffene Arbeitsmarkt lokal ist.

Richtige Fragen, richtige Antworten

Ab Beginn der Umstrukturierung  muss ein genauer  Kommunikationsplan für ALLE  Mitarbeiter erarbeitet  werden. Sie sollten so gut wie möglich informiert sein, damit das Vertrauen nicht verloren geht.  Das Ziel ist einfach: den Mitarbeiter das Projekt verstehen lassen. Auf diese Weise haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in die Zukunft zu denken  und Antworten auf ihre brennenden Fragen zu erhalten: Die einen wie sie entlassen werden, die anderen was ihre neuen Aufgaben sind.

Zur Kommunikation gehört jedoch auch, dass  die Mitarbeiter wissen, worauf sie sich einlassen.  Dies setzt jedoch voraus, dass schon früh festgelegt wurde, wie und was die Mitarbeiter nach dem Personalabbau arbeiten würden.

Organisatorisch, aber auch arbeitstechnisch stellt sich die Frage:  Welche Bereiche  werden ausgelagert? Welche  Synergie-Effekte kann es geben?  Und wie kann die  Restrukturierung  für die verbleibenden Mitarbeiter angenehmer werden? Hier ist geschickte  Kommunikation gefragt, damit die Belegschaft Vertrauen haben kann. Ein Team sollte  Führungskräfte und Mitarbeitern täglich unterstützen: bei der Mitgestaltung neuer Arbeitsprozesse und beim Management (Hilfe bei der Besetzung von Posten, Umgang mit Konflikten,  Coaching, etc.).

Dieser logische  Ansatz  kann jedoch nicht ausreichen, da es sich für die Mitarbeiter als sehr belastend erweisen kann, Teil der "Verbleibenden" zu sein. Aus diesem Grund sollten Manager im Vorfeld geschult werden, um die psychosozialen Risiken wahrzunehmen und , wenn möglich, zu behandeln.

Und für die gehenden Mitarbeiter? Deren Kommunikationsplan hat eine andere Zielsetzung: psychologischer Aufbau, Möglichkeiten außerhalb des Unternehmens aufzeigen und einen klaren, verbindlichen Zeitplan einhalten. Denn Ungewissheit ist oft schwieriger ertragbar als ein Ende in Gewissheit.

Zum Leidwesen vieler Manager haben die Krisen zunehmend weniger mit den Uni-Lehrbüchern zu tun. Der reale Krisenverlauf entspricht  also keiner zeitlich getrennten Abfolge von Umsatz-, Ergebnis- und Liquiditätskrise. Tatsächlich treten alle diese Unglücksbringer meist zur gleichen Zeit auf. Das verkürzt die Reaktionszeit der Führung nochmals.  Der schnelle, gleichzeitige Eintritt dreier  größten anzunehmendes Unfälle (GAU) überfordert viele Betriebe. Da bleibt nur eins:  sich so früh wie möglich auf den GAU vorzubereiten.

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